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属人的経理がかかえるリスク

更新日:

経理ペンギン
このやり方は〇〇さんに聞かないとね

だとか・・・

経理ペンギン
これは〇〇さんしかできない部分だから

だとか・・・。

あなたも職場でこんな会話を聞いたことがあるやもしれません。

業務に長けたベテラン担当者がいることは決して悪いことではありません。
ですが、その知識やスキルが引き継がれないまま、特定の担当者だけのものになってしまっている状態を、業務が属人化(個人商店化)しているといいます。

短期的には大丈夫でも、長期的に見ると企業にとってはかなりの損害があります。
ここでは、その問題を考えてみます。

知識のブラックボックス化

経理の仕事には特定の知識が必要な場合が多く、担当者以外が見ても問題点を発見しづらい、“知識のブラックボックス化”が起こる恐れがあります。

部署の運営はうまくいっているように見えても、知識のブラックボックス化は、職場の大小を問わず、どこにでも起きることです。

では、どのような時に起こることなのでしょうか?

1.人手不足・忙しい時

数人のみで全業務を担当していて人手が足りない職場の場合、報告し合わないので問題の発見が遅れる場合があります。経験のある業務をそれぞれがこなすことにとらわれ、誰かが欠けると業務が滞るという状態になります。

  2.自分の業務ではないからと遠慮する

高いスキルが必要なわけではなくても、頼れる人がいると自分が当事者になる意識を持ちづらいため、何年も特定の業務を敬遠したままで経過してしまうこともあります。

 3.ベテラン担当者の経験や知識を抱え込み

ベテラン担当者は「自分にしかできないはず」と考え、知識を開示しないパターンです。
これにより自分の地位を強固にするような意識もあり、業務内容がブラックボックス化しやすい上、業務のやり方が“その人流”になってしまっていることも少なくありません。
年に1回など長期スパンで起こる決算や開示、予算編成といった業務に起こりやすい問題です。

属人化を防ぐのに必要なもの

例えば・・・

ベテラン担当者が知識を共有すればいい。
知識のない人が学習すればいい。
人を増やせばいい・・・などなど。

このように安易に問題を片付けてしまうこと自体が問題です。

担当者の資質や考え方に関わらず、知識やスキルが共有できる環境が理想です。

知識やスキルの共有が担当者の意思に委ねられる状況では、属人化した現状は変わってません。

経理ペンギン
個人の持つ知識、スキル、人脈またはアイデアなど。
の「暗黙知」の蓄積をその知識を、表面化して誰もが使えるようにする。

これが何よりも大事なのです。

ナレッジマネジメントをしよう

ナレッジマネジメントとは、個人個人がもつ知識やスキル=「暗黙知」を「形式知」として共有し、組織にとってより高いレベルの知識を生み出すことです。
これは、個人がもつ知識やスキルの優れたものを標準化し、会社のノウハウにするという考え方です。
ノウハウは会社にとっては財産ともいえるもので、経営にとっても重要な要素です。

個人の持つ知識、スキル、人脈またはアイデアなどの「暗黙知」の蓄積をその知識を、表面化して誰もが使えるようにする
「暗黙知」を表面化させる作業です。

組織としてのルールを作り、個人の知識が文書として残るようにします。オーソドックスなのは業務報告書です。
誰がどんな業務をどうこなしたのか、何が問題点だったのか、担当者が毎回残しておく必要があります。

また、その文書を誰でも閲覧できるよう管理し、ファイリングしておくことも必要になってきます。

本店と支店、事務所と店舗といった離れた場所でも閲覧できる管理にすれば、情報共有の基盤づくりになります。

担当者の意識改革が何よりも重要

担当者たちは現状のままでも問題がないと感じているので、負担が増えるような作業を嫌がります。

また、有能な担当者になればなるほど、より多くの暗黙知をもっています。
だけど、忙しいため非協力的であることも多いようです。

そのため、現状の問題点の把握とナレッジマネジメントをすることのメリット、またこの改革が会社にとって重要事項であることを全担当者が理解することが大事になってきます。

まとめ

業務に長けたベテラン担当者がいることは決して悪いことではないが、知識やスキルが引き継がれないまま、特定の担当者だけのものになってしまっていると、業務が属人化(個人商店化)する。

それを防ぐには
個人の持つ知識、スキル、人脈またはアイデアなどの「暗黙知」の蓄積、
その知識を、表面化して誰もが使えるようにすることが大事。

組織としてのルールを作り、個人の知識が文書として残るようになど、ナレッジマネジメントが必要。あとは、担当者の意識改革が何よりも重要になる。

 

経理ペンギン
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